Fusiones y Adquisiciones: Principales razones para la venta de empresas en el ámbito general y en el ámbito de las empresas familiares.
Motivos generales en las empresas

De acuerdo con la investigación realizada, las razones que conducen a la venta de una empresa, sea o no de carácter familiar, pueden agruparse en los siguientes factores:

  • Integración en un grupo empresarial: La posibilidad de incorporarse a un conglomerado que ofrezca ventajas competitivas, como acceso a recursos financieros, sinergias operativas o impulso para el crecimiento.
  • Desinversión en unidades no rentables: La decisión de desprenderse de divisiones o filiales que no alcanzan los umbrales mínimos de rentabilidad exigidos por la matriz, por ejemplo, debido a un elevado coste de capital.
  • Optimización fiscal: Empresas con pérdidas que no prevén alcanzar la rentabilidad pueden resultar atractivas para compradores interesados en aprovechar ventajas fiscales.
  • Estrategias defensivas: Para evitar adquisiciones hostiles por parte de competidores indeseados o facilitar la entrada de un «caballero blanco» más afín a los intereses de la empresa.
  • Elevadas necesidades de inversión: Cuando la compañía requiere importantes inyecciones de capital que sus propietarios no pueden o no desean asumir.
  • Corrección de decisiones erróneas: Enmienda de inversiones o adquisiciones previas que no han resultado exitosas.
  • Obtención de liquidez: Venta de activos para hacer frente a compromisos financieros urgentes o prioritarios.
  • Cambio en la estrategia corporativa: Modificación del enfoque del negocio debido a nuevas oportunidades o realineaciones estratégicas.
  • Cumplimiento normativo: Ajuste a regulaciones antimonopolio que obligan a la venta de ciertas unidades para evitar sanciones regulatorias.
  • Presión competitiva: Aparición de nuevos actores con mayor capacidad financiera o tecnología superior que ponen en riesgo la viabilidad de la empresa.
  • Obsolescencia tecnológica: Falta de capacidad para actualizar tecnologías clave, lo que compromete la competitividad futura.
  • Salida de directivos clave: La marcha de ejecutivos estratégicos hacia la competencia o su jubilación puede afectar la continuidad operativa y la confianza en la empresa.
  • Sinergias negativas: Situaciones en las que un comprador potencial percibe mayor valor en la empresa que sus actuales propietarios, justificando una transacción.
Factores específicos en empresas familiares

A los factores generales mencionados, en el caso de empresas familiares se suman circunstancias particulares derivadas de su estructura y dinámica interna:

  • Problemas sucesorios: La proximidad a la jubilación del propietario, el fallecimiento o la falta de herederos interesados en continuar con la gestión pueden precipitar la venta para evitar conflictos familiares.
  • Fatiga del empresario: El desgaste emocional y la aversión al riesgo pueden motivar la desinversión.
  • Limitaciones financieras: La necesidad de nuevas inversiones puede superar la capacidad de endeudamiento o el interés del empresario por comprometer su patrimonio personal.
  • Problemas de salud: Situaciones que impiden la continuidad en la gestión activa del negocio.
  • Reorientación empresarial: El deseo de enfocarse en otros sectores más alineados con los valores o intereses del propietario.
  • Conflictos accionariales: Desavenencias entre socios que dificultan la toma de decisiones estratégicas.
  • Necesidad de liquidez: Requerimientos financieros para atender las demandas económicas de la familia.
Dinámica de las empresas familiares en procesos de venta

Los consejos de administración de las empresas familiares, en cualquiera de sus formas (desde consejos formales hasta reuniones familiares informales), desempeñan un papel determinante en decisiones de fusiones y adquisiciones. La armonía o tensión en estos órganos puede ser clave para la viabilidad de la venta.

En algunos casos, la falta de consenso paraliza la transacción, lo que a largo plazo puede derivar en pérdida de competitividad. Si no se vende en el momento adecuado, pueden surgir disputas familiares o deteriorarse el valor del negocio, impactando tanto el patrimonio empresarial como el personal de los propietarios.

Los fundadores que no transmiten espíritu emprendedor a sus sucesores los condenan a una gestión ineficaz. En este contexto, la venta puede ser la decisión más racional si se evalúa el futuro con objetividad.

Un hallazgo relevante del estudio es la ausencia de sinergias significativas en la reducción de costos cuando una empresa familiar es adquirida. Estas organizaciones suelen operar con estructuras eficientes y austera gestión de recursos, lo que dificulta la optimización mediante recortes administrativos.

Existe consenso académico en que los socios financieros pueden ser aliados clave en el crecimiento de las empresas familiares. Sin embargo, muchos empresarios de firmas centenarias consideran que el capital riesgo solo es viable en casos de MBO (compra por directivos internos) o MBI (compra por gestores externos), o en reestructuraciones accionariales que impliquen ajustes financieros significativos.

Relación con inversores financieros

Las reservas frente a los inversores financieros se deben a varios factores:

  • Maximización de rentabilidad a corto plazo: Su estrategia suele centrarse en la revalorización acelerada y la venta en un horizonte de tres a siete años, lo que puede chocar con la visión a largo plazo de las empresas familiares.
  • Pérdida de control: Su participación puede forzar decisiones estratégicas contrarias a la filosofía del negocio.
  • Riesgo de divulgación de información: La presencia de inversores externos puede generar filtraciones de datos sensibles en el mercado.

Como alternativa, los expertos sugieren que la necesidad de financiamiento puede abordarse mediante fusiones entre empresas familiares, preservando la identidad y cultura empresarial.

Finalmente, un signo de vitalidad en las empresas familiares es que, en muchos casos, la decisión de venta no se basa exclusivamente en criterios económicos. Factores como la reputación corporativa, el bienestar de los empleados y la continuidad del legado familiar pueden pesar tanto como el precio en la transacción. En este sentido, las empresas familiares más exitosas se distinguen por evitar la mentalidad de «coge el dinero y corre», priorizando la sostenibilidad de su legado.

 

Referencias

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